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论坛实录四:50亿是不是春天的故事?
 [打印]添加时间:2013-12-10   有效期:不限 至 不限   浏览次数:207

    2013年11月8日,由电气天下和开放思想论坛联合举办的“开放平台与制造业转型研讨会暨第二届工业电气集采联盟高峰论坛”在苏州福朋喜来登酒店如期举行。

    此次会议的嘉宾主要为工业电气行业的技术、管理、营销精英,由上海利驰软件有限公司董事长令永卓主持,大家齐聚一堂,在独墅湖畔共同探讨传统制造业的行业挑战与未来发展之路,展开激情澎湃的演讲和热烈奔放的讨论。以下是论坛的实录四:50亿是不是春天的故事?


令永卓:现在进入我们的压轴戏。我们最后一位演讲的嘉宾,我来做一下介绍。他从不写书,但他深刻的思想在交大安泰广受欢迎,他对商业模式研究很超前,但却自称灵感来自老祖宗的思想,他把二八原理倒着用,帮助不少创业者创造了商业传奇。和他交流不仅是智慧的享受,也许还能让您“采到黄金”!他就是我们集采联盟论坛的老朋友,来自上海交大的黄采金博士,掌声有请!

 

黄采金:刚才令总过奖了,其实我也就是谈一些自己的想法。今天很高兴来参加利驰这样一个高峰论坛。去年我们已经聊过一次,早上大家都已经谈到了,大家觉得发展遇到了一个困境。这些现象是需求不足。过去十年,不管是房地产发展,还是电力的发展,因为日子好过,所以这个行业的整合没有开始。但接下来的十年无论是悲观还是乐观,行业的整合开始了,竞争越来越激烈。问题是对每家企业来讲,如何通过整合生存。令总也跟我聊过,有没有可能产生50亿规模的成套企业?先说一下,我讲的东西可能会引起在座的大家的反对,如果这个方案是引起反对人居多的话,提醒各位认真思想,商机就在这儿了。我有一个很好的美国朋友讲了一句话,中国人很伟大,因为只要中国人看中的行业就会把它做砸了。中国自古以来从老祖宗开始,对待知识产权的态度是“学无先后,达者为胜”,所以在这样残酷的环境中,不断地历练着每一位。我说的不一定对,所以各位在听的时候请用自己的脑子去思考和判断。

成套行业的总量可能每个口径出来的数据不一样,最少的或是2000亿的总量,成套行业的年增加率也是不同的口径,但是比较有共识的是20%。行业的排名,哪些品牌和公司比较靠前,也有着不同说法的,这个不说了。但是大家达成共识的,大概老大也就在二三十亿。我们做个算术,如果二三十亿的规模,平均算25亿,以年增20%来算的话,大概5年以后达到的营收规模是50多亿。换句话说,老大要做到50亿,如果按照行业常规的增长20%的话,顺其自然可以达到,如果要超常增长的话,会用大家知道的手段并购,我相信未来的几年肯定会有并购的出现。还有一种可能性就是管老讲到的,在行业里面有没有可能没有跑在前面的公司,主要是中小企业,能不能达到50亿甚至是100亿,那就一定要出奇兵了,否则你按照常规的正道去走的话,你是达不到这个要求。否则你给一个理由,你怎么会超过行业的带头兵呢?
      那么奇道在哪里?我给各位汇报一下。也就是这些奇道是客观存在的,赛道已经出来了,有不同的赛马开始往上面跑。赛马可以领跑,但是不一定能跑到终点。大家知道,VCD是安徽的万燕搞出来的,但是成大器的不是万燕。技术是万燕攻出来的,但是商业上的成功传奇却不是万燕。所以,这是一个技术创新,乃至于加上商业模式创新的一个综合结果。换句话说,像刚才管老讲的,它是一个整体性的系统工程。如果从整个产业来讲的话,实际上接下来达到50亿的话,大致可以分为两大类,一类是生产制造业,一类是在销售、贸易、服务领域。这些都离不开先进技术的支撑,尤其是我们刚才看到,利驰这家公司在这方面已经做出了先行的探索,而且成绩斐然。在制造领域刚才我们看到二次下线系统,它很有可能成为50亿,我讲的是这种模式能够成为,至于利驰能不能一直领先下去,要看利驰的功底和造化了。为什么这种模式能成功?举例如下:PC的制造业上,大家都知道,IBM是组装的,但是也诞生了两个巨量级的企业,一个生产硬件的英特尔,一个是生产软件的微软。在链式的生产制造过程中,我们知道把每个元件进行专业化的生产,可以使其他的企业由自己制造某一个部件制造,转化为委外加工,会使得他的销售额增长起来。在成套制造业内,壳体的加工,已经诞生了一家几十亿的企业,它还是继续发展下去。那有没有除了壳体,主元件,就是做辅料元件之外的加工、制造。如果把加工制造这块单独独立出来,加工费占到整个销售比例的5-%10%左右,如果按5%来算,2000亿的市场总量的5%应该是100亿。100亿的加工总量中,如果有几家企业来分的话,一般而言,领先者可以达到一半额度的话,50亿就可以完成了。这个离不开计算机的集成制造和辅助设计与支持,就是刚才讲的CADCAMCAPP

第二个可能的赛道在那里?服务上,渠道上。我们看到贸易、金融服务方面,有没有可能产生这种可能性呢?有,举例如下:在其他的行业当中,我们观察家用电器行业,当然可能它是消费品,再往工业品进行迁移的时候,我们要提出应用条件,因为牵涉到标准的问题。在生产家电企业中,不管彩色家电,白色家电,海尔、创维在一起,有没有一家超过1000亿的?美的。两年前超过1000亿,除了美的还有吗?销售额超过1000亿的?格力超过了。格力是最近吧。这个是靠生产制造超过1000亿的,有没有不靠生产制造,在其他领域也成为销售收入超过1000亿的。苏宁与国美。这两家比美的和格力来得早,那么他们怎么起家?大家都知道,他们的起家,尤其是苏宁,应该说是从支持中小型的家用电器企业起家的。当年家用电器市场当中,高价的高端产品是洋品牌,主要放百货店,我们现在看唱主角的国产品牌,显然进不了百货店。所以这段时间,我们会讲家电的卖场对家电的制造业是盘剥更多,还是支持更多?按照原来媒体讲的概念,盘剥还是支持?盘剥。所以大家感觉到压力很大。可是我们忘了刚开始是盘剥还是支持?支持。帮助很多生产制造企业渡过了难关,如果在这个领域当中,能创造出这样一个商业的传奇,我相信在工业电气领域,没有理由它创造不出来。当然具体运作上要活学活用。我也看到行业内的有一些朋友在勇敢进行,比如说利驰,在小公司、乃至再往上走大型企业,在采购上建立了集中采购。帮助中小企业实现什么愿望呢?中小企业在采购的时候是希望小供应商的零部件还是大供应商?大供应商。但是你的量不够,那些大供应商又不理解你。如果我有一个服务,用零买的数量获得批买的价格,而且是大供应商给你,你想不想要?肯定会有人说不可能。不可能是指这个产品你不要,还是说这个服务造不出来。如果服务造出来你要不要,那就随便你们了!我相信利驰在这方面已经在做探索了,但是革命还未成功,还要继续努力。
       我们对本土的供应商来讲,是不是没有机会了呢?有,也有机会。为什么?如果在相应的零部件的制造技术上,如果用第三方给你提供,你想像不到的技术创新研发的服务,使得你产品零部件的性价比,并不输给洋品牌,而且加上一定的商业模式的创新,照样可以杀出一条血路来,我相信在其他的行业当中已经出现这样的传奇,比如说华为,我们去年谈到电力系统时,底下的朋友提出来说,这样的模式在我们电力行业有标准卡住,难上加难。我当时就提到,当时的情况同样存在,也是外资企业卡着标准,在销售、研发等方面占到了优势,为什么华为照样杀出来,不是没有可能,只不过是我们会不会按照正确的方法把它做出来。

的确管老讲的是对的,创新不是每个人都能做,其实也是每个人都可以做,只是高度不一样,层级不一样,每个人都必须得创新。这样的研发创新什么样的服务呢?有的老板说我没有钱。假如我有一个行业共性技术的研发创新,比如说零部件当中的行业共性的技术研发创新,钱不用你掏,政府掏,然后行业共享,但是在组建精兵强将、技术来源的时候,按照大家共享互助的方法去做,这个在其他行业已经有成功的案例,就是本土品牌。

当然对所有的中小企业来,各位头号最想得到的服务是什么?有的人说订单,也有的认为是其他的贷款等等。我们有一个不正确的看法,总认为头号的需求应该是非订单莫属,如果有订单,当然这个订单最好是现付,融资自然会来找你,不用你找他。在帮助大家接订单方面,提高市场占有率方面有没有好的服务呢?大家知道,中小企业去接订单的时候碰到的困难是什么?眼下最简单的,我们在支付手段上常常碰到的是客户希望你接票,供应商希望你付现,你自己希望的是接现付票。如果有一个第三方机构给你提供的是从接票付现,到接现付票,这样的服务你需不需要?这是订单服务。当然订单提高支付条件,是有效争取订单的一个手段。还有什么样的手段呢?比如说我们接订单的时候,很多的中小企业都想碰到客户的一把手,但是各位知道往往我们碰到的是工程师、经理、总工,最高的到副总一级,老总一级的少之又少。假如我们有一个第三方的服务,在这样的接触当中,你碰到的都是客户的一把手,然后你要告诉他,你的产品是如何提高他的竞争力,这样的服务有助于你更快的成长,这样的服务你要不要?等等,还有牵涉到什么呢?人力的问题,人员的问题。大家都知道我们在用工的时候,眼下的这个情况,我们最需要什么呢?员工招之即来,呼之即去。但是我们的《劳动法》使大家在这方面的操作压力很大。那有没有这样的一些服务?我已知道了,我有一些朋友已经在这方面做过探索,而且在其他的科技型含量的企业当中成功实行。这些服务有没有可能导入到工业行业,专门服务中小企业,大企业不需要,而这些服务之间可不可以联合互动?比如说帮助各位接单的第三方服务,当它把单子接过来,在进行采购时,把这样的客户量导到利驰这边,由利驰做集采联盟进行发散,第三方服务机构中互相协作,以此达到整体的成本的下降,而让中小企业集中精力做好差异化的产品,当然这当中包括服务。由此,根据我们目前看到的营销以及财务的费用,占到整个销售额的比例,算下来的话,在这个比例当中,在这个赛道上应该有几匹可以达到  50亿以上规模的赛马,当然我们希望出现百亿的,像类似的工业电气苏宁美的。当然大家说不要搞得最后拼价格战,这样不太好。如果加上第三方的研发服务技术,我们把行业的技术共性往上抬的时候,我们能不能脱离价格战,而是往上的价值战。无论是价格战还是价值战,无非是两条路径,价格战叫低价产品,价值战叫高价产品,这些产品都是客户想要的东西,这就是今天管老特别提出来的,我们要研究市场,知道客户要什么?我想用一个词,就是极品,超于精品之上。我们碰到的产品无非四大类,两个维度衡量,物美和价廉,也就是性价比。我们经常碰到的产品物美价不廉,这叫正品。如果价廉物不美,叫次品,价廉物也美的就是极品。大家觉得最常见的是哪种,我们每个客户最想要的是哪种?我想大家的答案是一样的,那是极品。要自己造极品那是很痛苦的,“欲练神功必先挥刀自宫”,可是人们消费极品是很开心的。有没有可能在生产性企业当中生产出极品出来,我看到的是几位朋友都做了尝试,也许将来可能很快地导入到工业电气里面。

在这个场合勾勒出50亿产业规模的可能性。“赛道两大论”,前面所讲的生产制造型是传统意义上大家认可的“厂”,后面讲的以贸易、金融、服务提供的这个商”,也算在业内,主要的目的还是提高整个行业的水平。

所以最后我就提出一个总结性的一句话供大家参考,如果要在较短的5年时间内,超越或者是在原有的基础上超越同行,脱颖而出,只有一条道路可走,那就是出奇制胜。这个奇道在哪里?那就是你比其他的竞争对手能为你的客户提供更好的极品。别人提供的是正品,你提供的是精品,别人提供的是精品,你提供的是极品,我想要是能做到这点一定会有50亿企业成功出来!

 

令永卓:我很有幸在上海交大上课的时候听到黄老师的课,黄老师的课不是用来听的,是用来思考和脑力碰撞的。

接下来这个环节是论坛,参加论坛的嘉宾主要有:山东凯莱电气设备董事长赵忠良,山西正杰电气工程有限公司董事长张杰虎,安徽金德电力集团有限公司总裁潘文峰,正泰电气股份有限公司总工程师刘全都。我们这一环节的主持人是上海宝临电气集团有限公司董事长郑晓远。


       郑晓远:刚才我很赞同令总的话,黄老师的课不是用来听,是用于思考的。他从厂商的角度,说出了50亿规模可能的产生。50亿规模我是没想过,我们还差了很多,但是黄老师勾勒出来的美好意境让我心潮澎湃,在座的几位都是我的前辈,我是属于比较嫩的,所以我把胡子留着,给自己压压惊!

早上大家都讲到了行业竞争的无序,刚刚黄老师提到有人说到中国人盯上一个行业就会被做砸,确实我们电气行业无序的竞争程度估计大家都深有感受,我们电气行业都是被我们给做砸的。我原来最早在上海是价格杀手,我也是做低价起来的,但是事实上那时候我们的毛利率能够达到30—40%。现在我们也不敢做杀手,现在人家说比宝临下降5%还能做,我们的价格也确实在下降,虽然没有别人下降的那么多,事实上我们降价幅度也不少。前几年出现市场泡沫的时候,我看了一些老乡的企业后自己都怕,他们干成套厂这个活不是拿来赚钱的,是用来贴钱的。

我们行业有一个好处,套流行的话是一个“高端大气上档次”,政府很喜欢,没有污染,生产不用水,不耗电,而且我们报告都写得很好看,领导一看都很好。所以早上有人说了,上市企业基本上是圈地,中型企业赚流量,把钱导出做其他事情,这些企业根本不是拿我们这个产业赚钱的,他们做个产业基本上不缺钱,中型企业里面有这么一批企业这么做的。所以,就迅速的把价格降到了谷底,到现在都没起来过。在行业里面我们本来就是二等公民,像ABB、施耐德等都是属于甲级一等。早先,做机场项目的时候,根本都不让我们之类国产企业介入。后期,慢慢的政策好了,国产品牌才能够逐步进入了。

虽然这两年因为大环境不好,但是行业的发展速度包括自身的发展速度是挺快的。在这么一个变革的时代,在这个转型升级的主题论坛的时机,听到黄老师给我们送来“春天的故事”,我就想问问行业里面,我们听到50亿的这样一个传奇,我不知道大家有什么样的想法,大家一起来分享探讨。

 赵忠良:我来自温州的山东人。我从早上起来听到现在,我觉得上海人都是比较成功的人士,我们山东凯莱还是做得比较小,就像黄老师讲的实现50亿也是我想的,把自己的企业、行业做大是我的梦想,但是我确实现在离50亿的目标还差很远。我今天还是抱着一个学习的态度来向大家学习。

  郑晓远:我请最有可能成为50亿的正泰电气的刘总来分享下。

 

刘全都:我是上海正泰电气股份有限公司高压开关制造的总工,很荣幸有这个机会来此学习交流。应当说我们是做高压的,对成套还不是很了解,但是我知道正泰成套企业,好像去年是20多亿,在上海是20亿,在温州的时候是多少还不清楚,有没有50亿我现在还不清楚,但是我觉得这个是有可能的。关键是怎么样去做,我认为这是一连串的一个衔接过程,中间不能有一个环节的断裂,断掉的话可能就难以形成,包括市场的认可,技术研发的创新,对自己员工的态度、福利,以及其他各个环节,都是在一串。
     我观察了一下,这些做出世界品牌的成功企业,好像他们都没有把盈利放在第一位,他们心里想的是为用户创造价值,为社会承担责任的愿望,反而最后市场做强大的,自己企业做大了。好像一心只想赚钱的反而没赚到钱。
     郑晓远:有请安徽金德的潘总。
    潘文峰:我是第一次参加这个论坛,这个会议我参加了两次,感谢令总!我首先介绍一下我们公司的状况,我们是一个集团民营股份公司,下面有几个子公司。在成套方面做了六、七年了,目前的方方面面也是在发展中,高压、低压这是一个系列,同时我还做变压器系列,有冷式、干式等等。第三块我的产品是电力安装这块,第四块就是科技制造,四块一体。
    今天的议题,包括昨天晚上与黄博士进行了简单交流,特别是黄博士说的用开放的模式打造首家50亿规模企业。我们企业,包括行业中其他企业都是为这个目标去奋斗,为了一个模式而努力。我谨代表个人简谈一下,因为我们这个行业还是一个传统行业,模式我们可以跨越式、跳跃式,首先一个企业要根据自身的状况,分为有形资源和无形资源,怎么样根据市场转化市场,制造竞争力,让客户体验到精品,是我造精品还是让客户选择精品。
    张杰虎:我是山西正杰电气公司,我们是从电气设计和电器施工到做开关柜。黄博士说50亿的企业,我个人有一个看法,一般的这种企业,制造性企业的员工数量与产值是挂钩的。比如,一个人均产值50—100万,要打造50亿企业,需要的人算下就知道了,目前这个现在电气行业里面还没有这么多人。我的观点是借助令总提供的电气天下这个平台,有可能咱们能达到这个目标,他们在这个平台上把人员、资源实现共享了。未来,还有可能建成一些元器件的平台,还有终端产品,以及制造当中的一些工艺、材料都可以建成这样的平台,咱们就节省了人力,有可能实现50亿。谢谢大家!
     黄采金:刚才各位老总提到的问题也很现实,我特别赞同说根据自身的条件分析。我为什么提出这种可能性呢?各位可能知道,我们中国经济不管是往上走还是往下走,中国人的竞争是越来越激烈还是越来越放松?应该是越来越激烈。所谓的激烈是不是行业要整合?大家知道有的行业整合完了,有的行业开始整合了。整合过的企业,比如像国外,因为我们大致的方向差不多,有可能结构重组一样。各位都知道行业总量是2000亿,一般来讲老大占的市场份额基本上占到市场的百分之多少,一般50%,保守一点40%,再保守一点30%要有。老二是几个点?一般是老大的一半,20%15%是多少,300亿?老三再下来,前五名占到70%以后,剩下的30%后面有5—10家的企业,当然形成这个结构是产生并购、政府的支持等等,最后它肯定是达到这个结果。我们就拿最后的30%来讲,600亿能容纳12个50亿,不是没有可能,大胆想象小心求证。如果你比别人的集中度更高,当然不能亏本,还能保证一个利润,在你5个点的利润的基础上还要往上提,一定要有创新,无论是技术创新还是商业创新,最后的结果我非常赞同刘总讲的结果,最后的企业你为客户创造价值,唯一的载体就是产品,你的性价比到底怎么样,在这当中一定要有各种各样的创新。

具体如何走到其中,还有很多因素。各个方面的要素,你缺了一个可能就走不到。像VCD万燕搞得非常好,但是它的商业化,这个推广的形式不好,很有可能达不到市场的效果。各位都知道在中国,刚才管老也讲到在中国能人不缺,但是各位知道手上有好的技术,最后这个商业不成功的例子是大把大把的。所以在这当中,最好是什么呢?技术创新和商业创新两者相得益彰结合起来,我还是祝愿各企业尽早实现50亿,尽快把这个行业提升起来,不用打价格战。

郑晓远:我听下来50亿是一个很短暂的小目标,他的目标应该是我们这个行业要说大一点,应该是千亿级的企业。也就是说我们在座的大家,要么是等死,等人家收我们,要么我们就奋起直追,就这两个情况。我本来还在想,黄博士的说法是不是就类似于“微信打劫通信,苹果打劫手机”。我们这个行业不干这个事情,按照历史规律来讲会有其他人收拾我们,我们整个行业都有可能面临这种情况。我自己也在思考这个事情,我们这个行业有个特殊性,一个是垄断。为什么大家小日子都很好过,我们这个行业如果有四五亿的规模,谁都玩不死谁的,都有补贴的。像我们自己也一样,我们每年也有2000收入,你来打我好了,熬也熬不死,我们这个行业里面有很多都这么想。所以原始积累的时候,因为最早的时候都是“打一只猪回来吃半年”,因为原来有各个垄断存在,最早上海的话我们在市区和宝山做,外地也不去的。现在也是有一些无形玻璃门存在的,所以我们这个通道打不掉。黄博士讲的我有一点赞同的,一旦市场都放开,标准化的产品肯定会出来。原来我们在沙特做的时候,就是我们做出来的设备他们是租的,就像刚才令总说的那个下线机,他这个理念大的,产品的标准是厂家设计的,我可以做到630A,800A1600A的,我生产完了你来我这里租,你要多少我就给你多少,我们都是现成的,这不是不可能。但是,我们的市场被割裂了,事实上这些东西你要ABB方案也好、西门子方案也好,我们这个行业里面所谓的创新更多的是模仿,但是因为客户的需求很多样,模仿太多一个都没有学好,我们把三家都拿过来学,每一个方案都是上百年的积累,导致我们厂家很累,我们用很小的资源去博它很大的东西,而且我们不是搏一家,是搏好几家,所以导致了我们的分散,这主要的是市场的割裂性造成的。就像早上讲到三中全会后,按照现有的模式,市场是要进一步放开,应该是一个时不我待的形势。我跟令总是1996年认识的,我们认识的时候令总跟几个人提一个包,当时西交大搞了像今天这样一个场子,他给我们讲了他的CAD愿景,当时他就用了一个比较开放的思维。实际上西交大JDS积累了很多的技术,它的失败不是在技术上,而是在模式上,实际也是失败在平台上。类似这样的例子,虽然我们是一个很传统的行业,但是也有很多的这样的一些东西,我们认为也是要去借鉴的,我们怎么样开放思维的。

黄采金:在这方面,眼下有一个案例,利驰!它以前从设计角度提供软件,今天他们的下线系统具有代工制造、加工制造性质。集采联盟进入到分销领域,从细分的角度上是不是产生了新形式?就在行业内之间整合,也有行业外的整合,不是没有可能性,而且我们可以预计到利驰的下线系统出来后,在座的各位你们可以揣测,它这个效果如果非常好的话,模仿人多不多?好事还是坏事呢?这是好事。它提高了整个行业的效益。刚才讲到三中全会后市场全放开,一旦机会来了,我们准备好了没有?利驰能有今天的成就,离不开两年的艰苦努力。两年之前,在座各位不会想到,利驰能举办这样一个开放性的论坛。从规模上来讲还是一个小公司吧,我相信他们也是在不断创新,一切都有可能,只要大家在技术上不断地精进,这个行业肯定有发展。

郑晓远:感谢黄博士激情慷慨的演讲,大大开阔了我们的思维。我刚才想到一点,在我们行业中,我发现这么一个现象,我之前去过市场一线,我们上海一个公司让设计院给他设计一个2500A的电容量,我发现有问题,我给做成1250A的,后来真正试用后,只需要800A,这个就说明我们这个行业的浪费可能达到三分之二,这就意味着一旦市场要素放开之后,这个浪费我们不做,肯定会有其他人来做的。沙特的设备是租的,实际上这个设备租是最合理的,我们的用电设计量都是1520后,都有留余,现在的电灯与20年前的都不一样。如果用租的话,就是只需要原来10—20%的成本,有可能大量的中小企业不会买的,因为这些东西买的话就会贬值,所以他不会买这个设备。      

黄采金:自动化领域,欧洲的设备至少是用十年,也可以做的就是融资租赁,专门面向中小企业。如果做二手的成本更低一点,所以你们领域有没有这种可能性?非常赞同你的观点。      

潘文峰:特别“十二·五”规划之后,电力成套行业包括电气行业也提出的节能型智能型这些趋势,上午我们提到由产品说话,我们刚刚提了空间是很大的,这里面对于我们无论是做成套也好,还是像我们这种多元化的,企业怎么样运营和经营,包括模式怎么定位。我们前段时间我们董事长包括我们在外界我们也交流、学习,模式很多。首先谈到模式,模式定位好了,你那只是一个数字,50亿也好,100亿也好,那只是数字游戏而已。首先你的经营模式是怎么定位的?前面我们提到市场是怎么样分析,这一块能源、节能,我们的变压器,包括高低压成套产品,我们有一款产品是智能低压控制产品,这个产品有远程数据控制、远程防护等等,这个就能提到安全和智能型,这是企业对产品的定位。我还有一个综合产品,就是变压器,这是节能型的。我认为完全符合国家的政策,能用这种管理模式,这个模式有多种方式,这个对企业的销售也有提升,这也是销售渠道、销售市场的一个扩展。包括附加值,我认为是每个项目里面的策略而已,每个老板对每个项目的关注度的高低。
      企业的第二个环节,就是内部的经营模式到底怎么样?你是什么都做还是做哪几块?因为以前我没有进我们公司之前,我是在外资企业,做生产技术与运营。我当时看到日本一些企业,包括到内地浙江一带、江苏一带的企业,发现他们下游都不做,就像我们公司现在壳体也不做,把有限的资金、精力和人力,投入到市场中,市场研究完毕以后,研究我的技术与研发,我的竞争,首先我的核心是产品,短中长期的核心分析,最后到竞争力,质量和效率以及实施数据,这些都属于商务报价和供应链的数据转换,从制造业角度看统称为信息化。信息化有很多模块,包括营销模块等。我们讲的技术,从我们公司角度讲,还是从其他行业来讲,技术包含了生命周期等等。这一整套东西,你这个链条打通以后,你的实施效率、速度等有所提升。一开始来我没有很深入地理解集采联盟,我现在就找这种供应商,我现在成套一年做1—2个亿,我就打包给你做,你联系这么多厂家去做。我经营我的,我发展我的,你经营你的,你赚你的,这是良性循环,这是我们供应体系这块。企业内部信息化管理,令总我邀请你过去,请给我们提一些建议。

所以我看50个亿只是一个数据,一旦你的模式根据你老板的特性,你自身的能力包括你团队的能力,你的黄金团队打造能力,那后面只是一个模式。像我认识的几个外资企业,我很好的一个朋友他是做发电机组,他现在也做70—80个亿。他的理念是什么呢?他说只要靠我的模式,我有团队,一套模式过去我就做一个产品,或者是做另外一个行业,只要我选到了,我有融资团队,我有研发团队,我有信息化管理团队,我有制造团队,我有HR团队等等,这是我的团队,团队后面有一个完整系统化。这个我认为这是从商的企业家角度来讲只是一个概念而已,也是一个游戏而已。
     黄采金:出来第二家认为有50亿可能的
       赵忠良:在我们这个行业当中,做2—3个亿,1个亿的还是比较多的。黄博士给我们支招了。我讲一下我们的事情,以前在我们最早的时候就与利驰合作了,很早就开始用他们的CAD设计软件。我们凯莱公司一直20%30%的增长,增长很痛苦,我觉得大多数的厂家在我们行业当中,赚钱很辛苦,很难的,更别说赚大钱。我们这几年和利驰集采也在合作,软件也在合作。特别是最近我们跟济南政府做了个“两化融合”,工业化和信息化融合。我们申请了300万资金,在这里我感谢我们令董事长,山东的信息不如上海发达。但是我相信通过我们今天的学习,来看了以后怎么样把我们的信息化软件和工业化充分结合,把基础先打好,基础打好之后50亿希望离它越来越近。我相信我学习以后带回去,能把我们的信息化和工业化充分做到我们公司里面去。谢谢黄博士,也谢谢令董事长! 
       黄博士:山东历来是出“黑马”的地方,我相信凯莱一定会做大!
       郑晓远:实际上集采联盟是一个非常好的创意,第一解决了我们散客的模式,我们管理供应商也是很痛苦的过程,我们与其找这些小的供应商不如找利驰,这从大的思路上讲肯定是对的。但是响应的速度上面,推进的过程当中没有我们想象得那么顺利,但是我想凡事有一个过程,前途是光明的,道路是曲折的。在这个变革的时代,只有“变革”是永恒的话题,在这里面我们预祝利驰成功、顺利,谢谢大家!

令永卓:感谢各位!利驰也是在创新的路上,作为一个从事信息化多年,现在从事互联网的,我也算是资深人士,做了20多年的信息化和互联网,我提醒大家肯定不要忘了信息化,你要做50亿,你怎么样做到你的管理可复制。我和白云的杨中升杨总还有常开的杨友明杨总,很多信息化做得很成功的公司老总我都有过交流,我也在去年的一个会议上作过一个演讲,就是开关行业信息化,我专门研究了几个公司的案例。“你没有信息化,你的管理模式就没办法复制”,如果你还停留在靠人管理的情况下,你没办法复制,你没办法从5亿复制到50亿。我记得当时研究白云的案例的时候,他们的胡总说过一句话,他们收购了外地的一个企业,他们收购的时候就要考虑管理怎么复制,一定要上信息化,所以他们花了很大很大的力气去做,白云的机房好像就是300万,拿到政府的补贴就有几千万,所以在信息化上做了很多的投资,这个才能支撑他的扩张,信息化是必不可少的。当然现在云计算出来,你不用像白云那样花大钱去搞做这个了。常开的前几期投入可能也是几千万,但是信息化也是必由之路。

 

另外一个就是自动化,还在那儿手工量母排,还用手工在那儿接线,你得多少人才能完成50亿。汽车行业也不是那样去接线,如果都那样去接线,就没有50亿的汽车厂,汽车厂都是几百亿上千亿的,早都用设备。今天来的两个下线机厂家一个是KOMAX,一个是海普瑞,他们最大的客户都在汽车行业。哪有人工接线的,都是机器做的。用机器替代人工,用软件替代人工这一定是方向。当然我们拿汽车行业说事,汽车行业其实像福特、通用,他们开始时都是大而全的,甚至福特连钢厂都有。现在的汽车厂我去参观过,它大多数是制造外包了,你看不到人,钢铁早就不做了,轮胎也是不做的,里面的内饰也是不做的,有些厂甚至连发动机都不做了,它就完完全全都是外包的。外包之后社会分工越来越细,效率才能提高,我想这肯定也是一个趋势。当然自动化的前面是数字化,你仅靠工人去量的是没办法自动化的,我们开关行业 在信息化、数字化方面差距还很大,你现在没做到数字化,你买的再先进的所谓的加工设备实际上就是一个摆设,我们买下线机的厂家也很多,谁家用起来了?没有数字化,自动化也是走不到的。   

令永卓:我们的论坛就到这儿,感谢各位嘉宾!

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